0.4毫米，人的肉眼难以识别的高度，在渤海装备华油钢管公司总会计师刘彦华眼里却是一笔巨大的财富。

　　2012年，华油钢管公司与渤海装备研究院输送装备分院合作攻关，使管材焊缝余高由2毫米降至1.6毫米，节约焊剂等材耗成本800多万元。

　　2011年年初至2013年4月，渤海装备下属13个单位实施成本精细化管理工程，利用成本倒逼等机制和手段，挖掘出价值超过3.5亿元的“成本金矿”。

　　逼出全员“勤俭持家”的意识

　　员工是发生经营成本和费用的主体，只有在全员范围内树立节约成本的意识和理念，才能挖掘出深埋在基层的隐性利润

　　“一台电机3条线，每条线节省10米，一台电机就能省500多元。”4月18日，黄玉梅在班组账本上记录着143型高温电机的材耗情况。

　　这样的情景在渤海装备基层班组中很常见。

　　材耗和能耗等指标，不仅是公司对班组长考核的重要依据，而且是班组长对员工考核的重要内容之一。

　　黄玉梅是渤海装备中成机械潜油电泵制造厂下线班的班长，每天的工作就是将电磁线穿进电机定子里。

　　公司实施成本精细化管理工程后，黄玉梅对班里的女工提出新要求——不仅要干得好，而且要干得省。

　　黄玉梅拿着小账本和记者算起账来：“高温电磁线每米18元，普通电磁线每米也要4元。以前，干活时候没算账，总会剩下10多米的废料，一年下来就有2万多元的物资被白白浪费了。”

　　如今，2万多元的隐形利润已经被下线班的女工牢牢握在手里。

　　“有人将成本管理看作是守财。我们认为，成本管理不仅是守财，而且是创造财富的过程。” 黄玉梅一边在小账本上记录一边说。

　　降低成本就是获得隐形利润的观点，已经得到渤海装备公司上下普遍认可。在如何抓成本管理的问题上，渤海装备总会计师李淑娟有自己的深刻理解：“成本管理的核心在人，在于通过规章制度自上而下传递降低成本的理念和压力，作用力最终是要落在基层员工身上。”

　　2011年实施成本管理工程以来，渤海装备将重点放在向基层干部员工宣贯管理理念上。在每个月的经营例会上，这个公司都安排专人讲解上月指标完成情况和各基层单位优秀管理经验。

　　去年12次例会，李淑娟参与讲解7次。翻看她的讲解稿，里面大量运用“成本是削减利润的无形杀手”等形象的语言，目的就是为了让基层干部员工理解成本管理理念。

　　两年多来，渤海装备成本管理理念已经深入人心。基层员工理解到企业效益与个人利益之间的密切关系，勤俭持家既应用于“小家”，也适用于“大家”。

　　自创成本管理“个性化刀法”

　　抓质量就是控成本，控成本的同时还要保证质量底线，两者之间相互制约又目标一致。该花的钱一分都不省，该省的钱一分钱也要抠

　　7时50分，伴着轻快的社区广播音乐，张俭快步走进华油钢管制管二厂车间。作为党支部书记，张俭每天到岗第一件事就是在车间里走一圈，查看成型、预焊、精焊各道工序是否运转正常。2013年第一季度，这个厂的钢管一次通过率稳定保持在96%以上，而就在5年前这个数字只有75%。

　　5年前张俭认为，只要最终出厂的产品质量是合格的，96%或是75%似乎没有什么不同。自从推行成本精细管理之后，他对这一数字有了新的认识。“保证管材一次通过，不仅是对产品质量负责，还能节省人力、物力，抓质量其实就是抓成本、抓效益。”

　　张俭说：“保证西气东输等国家重点工程，我们钢管靠的就是过硬的质量，每一根钢管都要经过X光、水压、超声波等7道质检工序。尽管公司一直强调节约成本，但在质检环节付出的成本一分钱都不能少。” 渤海装备的员工心里清楚，一旦跨过质量这条红线，不但会造成产品返工、售后服务等一系列费用浪费，而且损害品牌信誉。

　　成本上“动刀子”也得讲究“刀法”，这是渤海装备始终坚持的管理理念。然而“刀法”变幻莫测，始终不变的是质量底线。

　　在此基础上，渤海装备不断探索科学合理的目标成本，利用成本管理倒逼机制组织产品生产及各项工作。成本倒逼机制，即通过产品订单合同已定的目标收入减去预期利润，倒逼出科学合理的目标成本，也就是在成本上线与质量底线之间寻求最佳平衡点。

　　正如1.6毫米的焊缝余高与1.57毫米行业标准之间的关系，低于1.57毫米则影响焊缝质量，太高则浪费成本，0.03毫米之差则是渤海装备所寻求的成本与质量的最佳平衡点。

　　渤海装备成本倒逼之所以能找准平衡点、不触及质量底线，关键是其在成本管理上采用“个性化刀法”，不搞一刀切。

　　这个公司大大小小共计百余种产品，每项产品的成本构成都不尽相同，即便是同一产品的不同订单也会受合约价格的影响产生差异。渤海装备公司在总结经验的基础上，编制了成本管理手册，各级财务人员按照量本利分析模型，精细分析成本构成，使每一项产品、每一个订单、每一个基层班组都有不同的考核指标和成本基准线。

　　李淑娟说：“我们有百余种产品就有百余种‘刀法’，这是成本管理科学性的直接体现。只要确定了相对客观准确的管理及考核标准，各级员工就能在保证质量的基准线上发挥成本管理智慧，企业成本的管控工作也会随之见到实效。”

　　由“淘金矿”到“掘金脉”

　　成本管理是系统工程，不能停留在单一生产环节上，要形成全价值链长效管控机制

　　两年的持续挖潜，已经让渤海装备公司见到成本管理实效，挖出来实实在在的真金白银，2012年渤海装备公司降本增效总额达3.5亿元，实现利润2.07亿元。

　　不仅公司业绩稳中有升，渤海装备下属各企业也纷纷交出满意的成本管理答卷。巨龙钢管精细物资采购环节的成本管控，取消全部重要物资采购代理，预计降本4000余万元；华油钢管通过精细生产工艺管控，卷板单位消耗同比降低18公斤，节约原材料支出3378万元；中成机械公司通过加强订单管理节约成本300万元。

　　然而渤海装备并不满足现阶段所取得的成绩，还力求将一个个散落的“金矿”连成一条“金脉”。所谓的“金脉”就是建立一条全价值链成本管理体系。

　　全价值链成本管理体系就是生产经营全过程进行资源优化配置的系统方案，要从整条价值链形成的过程中系统管理。“工作流程的紧密性使得每一环节之间存在天然联系，然而在成本管理过程中，如果忽视这种联系反而会使管理效果大打折扣。”财务资产处处长房红丽说。

　　从大处着眼、从小处突破。2012年运输成本大涨，华油钢管从钢材发货、组织生产、货运安排等多环节入手，力图实现整个生产链条紧密衔接，减少钢材及货物在厂内倒运及存储费用。在统筹安排及各专业科室通力合作下，2012年华油钢管实现“完美倒运”15万吨钢管，占全年1/3产量，共计节约成本1000万元。

　　2013年，渤海装备从内部倒运等小链条入手，加强对各环节成本管控的系统管理，力图在全价值链管理体系上取得突破。渤海装备建立销售链管理体系，将存货和应收账款管理通过销售环节连接在一起，盘活库存的同时降低财务费用支出。此外，渤海装备还建立供应链等管理体系，追求采购、制造、发运整体成本最小化。

　　“销售链、供应链等小链条虽然仅涉及几个生产环节和科室，但是系统管理机制所发挥出的作用远远大于单一环节降成本所带来的效果，只有完善各个小链条才能连起全价值系统大链条。”刘彦华说。

　　2013年，站在150亿元规模新起点上的渤海装备，对成本精细管理提出了新目标、新想法、新举措，不断积蓄企业发展的内生力量，瞄准“国内领先、国际一流”的目标稳步前行。(记者 李妍楠 魏枫 通讯员 李长旺)